Qu'est-ce-qui fait avancer votre middle management?

Une démarche utile, car la place qu'occupent les cadres n'est pas aussi confortable qu'il y paraît de prime abord. A la croisée des chemins du terrain, dont ils sont la plupart du temps issus, et de la direction, dont ils sont proches mais à laquelle ils n'appartiennent pas, ils ont parfois du mal à se situer. «Les personnels d'encadrement intermédiaire se trouvent dans une position médiane et sont soumis à un ensemble de contraintes qui les placent dans une situation bancale, constatent Rémy Le Saout et Jean-Pierre Saulnier, auteurs de L'encadrement intermédiaire, les contraintes d'une position ambivalente (Editions L'Harmattan). Tour à tour soumis aux pressions de leur hiérarchie et des salariés qu'ils encadrent, ils disposent d'une marge de manoeuvre relativement réduite pour gérer les contradictions de leur position», poursuivent-ils.

Confortez leur position et auscultez leurs attentes

C'est pourquoi les directions commerciales multiplient les initiatives visant à consolider la position et la légitimité de ces collaborateurs. Patrick Vucekovic, directeur commercial du groupe d'assurances AG2R, est à la tête d'une cinquantaine de managers intermédiaires qui encadrent 500 commerciaux. Il a réalisé l'importance de ces middle managers. Après avoir cédé à la mode des organisations horizontales plates avec la diminution des strates intermédiaires, il a, dès 2004, fait marche arrière, redonnant à son middle management ses lettres de noblesse. Et en multipliant au passage par trois l'effectif. Mais il ne s'arrête pas là et leur accorde toute son attention.

«Le manager intermédiaire constitue un relais tellement important à mes yeux que je mets un point d'honneur à rencontrer tout candidat à ce poste, qu'il soit issu de la promotion interne ou d'un recrutement externe. Je veux être certain que nous parlons bien le même langage. Je souhaite également cerner ses attentes et comprendre sa façon de fonctionner.» C'est en effet un prérequis pour espérer le mo-ti-ver !

Plus encore. «Nous avons besoin que nos managers soient motivés, mais surtout motivés à motiver», peut-on lire dans un compte rendu de séance du Club Entreprises du groupe ESC-Pau portant sur le «Management de l'encadrement intermédiaire». Mais alors, qu'est-ce qui fait rêver ces collaborateurs qui ne font plus partie du terrain, mais qui ne sont pas encore entrés dans les hautes sphères de la direction commerciale?

Donnez du sens à leur action, valorisez-les!

Dans son quotidien, le middle manager rêve... de reconnaissance. C'est en tout cas ce qui ressort d'une étude réalisée en septembre 2006 portant sur les cadres intermédiaires et publiée en début d'année par Accenture, cabinet de conseil en stratégie d'entreprise: «43% des cadres intermédiaires interrogés déclaraient avoir le sentiment d'assurer la totalité de leur rôle sans pour autant être reconnus». Les managers de proximité ont donc un profond besoin d'être considérés comme des alliés. Des alliés que l'on associe aux débats. Les directeurs commerciaux doivent avoir dès lors une obsession: donner du sens à la mission de leurs managers.

«Le middle management est là pour faire passer les messages stratégiques ou encore faire accepter les évolutions auprès des vendeurs, souligne Patrick Cauvin, directeur général de FC2, agence de communication événementielle. Il doit être suffisamment convaincu et motivé lui-même pour aller transmettre cette conviction auprès de ses équipes.» Tout commence donc par une bonne et juste communication. «Le téléphone est parfait pour répondre aux questions ponctuelles mais surtout pas pour régler des problèmes de fond, ni aborder des questions de management», met en garde Patrick Cauvin, qui émet la même réserve vis-à-vis de l'e-mail, pourtant si pratique...

Pour les questions de fond, rien ne vaut un face-à-face. «Si pendant deux heures vous avez une discussion pleine et constructive, soyez certain que votre collaborateur repartira plein d'énergie», assure Patrick Cauvin. Et d'ajouter: «Les managers de proximité ont besoin de pouvoir inscrire leur action dans la durée. C'est un élément-clé de leur motivation et de leur implication.»

Certains directeurs commerciaux en ont pris conscience: lancer ces hommes et femmes dans des projets de réflexion novateurs ou des «projets défis» permet également de prévenir les risques de monotonie de leur mission. «Il faut redonner l'initiative aux managers commerciaux», plaide Thierry Laplanche, directeur associé en charge de l'activité «Human Change Management» d'Orga Consultants, société de conseil en management et accompagnement de projets. Il poursuit : «En 15 ans, les décisions commerciales et marketing (animations commerciales, choix des opérations de MD, etc.) se sont déplacées du terrain vers le siège. Le manager de proximité a été dépossédé de son pouvoir et il veut aujourd'hui le reconquérir.» Autrement dit, il lui faut disposer de son propre espace d'action! «Les managers intermédiaires devraient retrouver plus d'autonomie et d'initiatives et ce, pour leur plus grand plaisir», prédit l'expert.

C'est cette même volonté de «responsabiliser» le middle management qui a conduit la SNCF à mettre en place, il y a huit ans, son programme d'accompagnement des managers, baptisé «Vitamine C». «La direction venait de lancer une nouvelle grille tarifaire. Il était indispensable que nous puissions compter sur l'encadrement commercial pour déployer cette nouvelle politique auprès de nos clients,explique Catherine Bonhomme, responsable de la démarche Vitamine C à la direction des ventes de la SNCF. L'accompagnement managérial était déficient et la direction a décidé d'y remédier.» Ce dispositif concerne les directeurs d'unités opérationnelles vente, les chefs d'équipes ainsi que les chefs des ventes en région rattachés, eux, à la direction nationale commerciale.

«Nous avons mis en place une logique d'accompagnement managérial: des rendez-vous aux périodicités diverses (hebdomadaires, bimensuels, etc.) sont organisés entre le manager de proximité et ses vendeurs. En outre, grâce à des indicateurs que nous lui avons fournis, le manager peut suivre l'activité de son équipe», poursuit Catherine Bonhomme. Des outils qui ont été créés avec eux, via des groupes de travail. Les résultats? Tous les ans, au regard de l'application du dispositif managérial, la SNCF décerne les labels Vitamine C. La première fois, sept régions sur 23 l'ont décroché. L'an dernier, elles étaient 22! Et Catherine Bonhomme de conclure: «Aujourd'hui, sur un sujet comme celui de l'approche managériale, on n'hésite plus à se comparer au secteur privé!»

Le middle management apprécie donc d'être associé à la phase de réflexion d'un projet. Mais il rêve aussi de... promotion. Selon l'enquête Accenture, 25% des cadres intermédiaires qui recherchent un nouvel emploi déclarent manquer de perspectives d'évolution dans le poste qu'ils occupent. Ce qui séduit ce public en quête de promotion et de reconnaissance? Une formation dans une école réputée! Depuis maintenant trois ans, le groupe d'assurances La Mondiale propose à son encadrement commercial des cours à l'Edhec, qui pointe au quatrième rang dans le classement 2007 des écoles de commerce du magazine Le Point. «Ces formations connaissent un véritable succès auprès de nos managers commerciaux, constate Antoine Schaepelynck, directeur de la formation au sein du groupe La Mondiale. Ils les perçoivent comme l'occasion de monter en compétences et aussi comme une reconnaissance. Il est clair que si demain nous mettons un terme à cette offre estampillée «Edhec» au profit de formations délivrées par un organisme lambda, nous allons décevoir certains bénéficiaires.»

Concrètement, La Mondiale propose à ses seniors managers de suivre six programmes de deux jours à l'Edhec. «Chaque séquence porte sur une problématique très concrète, comme régler un conflit, recadrer un collaborateur qui a du retard sur son objectif ou encore lui annoncer qu'il a ou n'a pas une augmentation.» Ce type de formation proposé avec le concours d'une école réputée marche à chaque fois. «J'ai été manager dans l'univers de la communication et, durant cette expérience, j'ai suivi une formation de cinq jours à New York, se souvient Patrick Cauvin (FC2). Un cursus conçu par une université américaine. J'avoue que j'en ai retiré une certaine fierté.» A cette stratégie «RH» qui vise à faire monter en compétences les managers, les directions associent souvent une politique de gestion de carrière comprenant des processus d'identification des talents à forts potentiels et des parcours évolutifs au sein de la direction commerciale.