La Banque Privée: Quelle stratégie commerciale?La Banque Privée: Quelle stratégie commerciale?

La banque privée : entre opportunités et menaces

Le contexte de la Banque Privée

Les Banques Privées doivent continuer leur développement afin d’atteindre rapidement leur taille critique, garante de rentabilité et de pérennité en cas de retournement de tendance. A cet effet, et dans un paysage domestique extrêmement concurrentiel, la quête de nouvelles parts de marché dépendra de la capacité des banques à étendre leur influence à l’international.
Les Banques l’ont bien compris ce qui explique la multiplication des acquisitions et des créations de filiales à l’international. Leurs efforts se concentrent actuellement principalement dans les pays asiatiques en forte croissance où les nouvelles fortunes fleurissent, à la recherche de services financiers pointus et localement inexistants. Par exemple, la Société Générale se développe au Japon sous la marque SG Private Banking Japan et BNP Paribas vient de compléter son dispositif à Taiwan.
L’Europe de l’Est n’échappe pas non plus à l’appétit des grands groupes car les nouveaux pays membres de l’UE révèlent également un fort potentiel.

Se renforcer sur son marché national…

Ces opportunités de croissance à l’international, ne doivent pas faire oublier aux Banques Privées la nécessité de fidéliser voire de développer leur clientèle sur le territoire national. En effet, l’apparition de nouveaux produits ( d’investissements, produits défiscalisant, family offices…) et de nouveaux intermédiaires financiers offre des alternatives intéressantes à la Banque Privée pour sa clientèle traditionnelle.
Parallèlement, le niveau de connaissance globale des clients en termes d’investissements se développe largement. Ils sont aujourd’hui mieux avertis et moins fidèles. Les Banques Privées doivent donc rester vigilantes pour consolider leurs positions sur leur marché domestique.

Dans cette optique, il est nécessaire d’accorder un soin particulier à sa relation avec ses clients. L’outil de CRM est souvent considéré comme la réponse privilégiée car il permet d’aller au-delà de la connaissance financière du client en intégrant des informations plus qualitatives (aversion au risque, connaissance des produits…). Le CRM peut notamment être très utile pour les activités de datamining, pour mieux appréhender les exigences des clients et adapter précisément les produits à proposer.
Cet outil constitue sans nul doute une piste intéressante de fidélisation mais pour être efficace il doit être parfaitement intégré au poste de travail des gestionnaires de . Par ailleurs, sa pertinence dépend de leur capacité à partager l’information et bien entendu de la qualité des données collectées.
En tous cas, le CRM ne suffit pas à lui seul à répondre aux attentes des clients. En effet, d’après une enquête récente, le principal critère de choix d’une Banque Privée réside dans la qualité de service perçue par les clients.
Pour améliorer le niveau de service les Banques Privées doivent s’intéresser à leur processus de manière plus globale afin de les fluidifier. A cet effet, la méthodologie six-sigma, axée sur l’analyse quantitative des processus, permet de réduire leur variabilité et de facto l’insatisfaction voire la perte de clients.
… malgré plusieurs freins

Parallèlement à ces chantiers qui sont mis en œuvre pour défendre leurs positions sur leur marché domestique, les Banques Privées doivent résoudre la problématique de fragmentation des systèmes d’information entre les différentes zones géographiques où elles sont implantées, l’objectif étant, à terme, de les intégrer afin de réduire les coûts.

Le troisième challenge pour les Banques Privées est de s’adapter à une réglementation accrue et notamment à , cette directive ayant un impact fort sur le secteur (devoir d’informations, de best execution, de traçabilité…). En effet, la mise en conformité des processus et des systèmes s’annonce coûteuse et complexe.

Les nouveaux défis

Outre les efforts consentis pour conserver leurs clients, les Banques Privées travaillent à la conquête de nouveaux portefeuilles. Cette conquête se fera au détriment de leurs concurrents mais aussi en captant des nouveaux segments de clientèle.

Il s’agit notamment de tirer parti de l’émergence des « mass affluents », une gamme de clientèle à la « croisée » de la Banque de et de la Banque Privée et disposant d’un entre cent mille et cinq cent mille à un million d’euros, selon les acceptions car il n’y a pas de définition universelle.

Cette gamme de clientèle n’est pas encore adressée de façon suffisamment spécifique pour répondre à ses besoins. Pourtant, les « mass affluents » représentent un marché important (estimé par Commerzbank à 24 millions de clients en Europe, dont 3 à 4 millions en France) et rentable. En effet, le revenu potentiel moyen par individu est attrayant (entre 3 et 5 fois supérieur au revenu d’un individu « mass market ») même s’il reste beaucoup plus faible que sur la clientèle traditionnelle de la Banque Privée. En revanche, la taille du marché permet d’amortir les frais de marketing produits ce qui n’est pas le cas pour le segment de la Banque Privée ou HNW (pour High Net Worth).

Le nouvel enjeu fort pour les Banques Privées est donc d’identifier ces futurs clients haut de gamme. A cet effet, il est nécessaire de définir une stratégie de collaboration poussée avec leur .
Deux scenarii sont envisageables :

  • Certaines Banques Privées vont prendre en gestion, le plus tôt possible, ce nouveau segment. Les Banques de Détail devront alors identifier les clients éligibles et les transmettre à la Banque Privée comme un apporteur d’affaires par exemple.
  • D’autres vont souhaiter rester très sélectives dans leur clientèle pour ne s’intéresser qu’aux HNW. Les Banques de Détails devront donc conserver la gestion des « Mass Affluents » en leur proposant des produits spécifiques, adaptés à leurs besoins.

Ce modèle de collaboration entre les banques traditionnelles et les Banques Privées pourra ensuite être décliné à l’étranger dans les autres pays matures car le phénomène de « Mass Affluent » ne concerne pas encore les pays dans lesquels les Banques investissent massivement en ce moment.

En attendant, les Banques doivent effectuer un choix stratégique qui va être lourd de conséquences sur leur positionnement.

 

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